O mundo está muito complexo
Aposto que você também notou: viver está complicado. É muita senha, muita informação, muito ódio, muita opção, muita novidade, muito problema que parece ser insolúvel. Por quê? E tem cura?
Por Denis Russo Burgierman
Publicado em 29 jun 2014, 22h00
Tenho quase certeza de que você sabe do que eu estou falando. Uma certa angústia, uma sensação de que tudo está escorregando do controle. E também uma pitada de desânimo com a ordem geral do mundo, como se não adiantasse fazer nada, porque qualquer esforço vai se perder numa série de consequências inesperadas, e pode até acabar tendo efeito contrário ao pretendido. Caceta, de onde vem isso?
A vida está complicada demais. É muita senha para decorar, muita lei para seguir, muita conta para pagar. É muito trânsito. Muito carro na rua, disputando espaço com caminhão de lixo, e é também muito lixo na calçada à espera de alguém que o recolha. É muito risco, muito crime, muita insegurança.
É muito partido político, e nenhum deles parece minimamente interessado nas coisas que são importantes para você. É muita opção de trabalho, mais do que em qualquer momento da história, e ao mesmo tempo é muito difícil encontrar um trabalho que faça sentido. É muita doença estranha de que eu nunca antes tinha ouvido falar, e muita gente morrendo disso. É muita indústria tradicional, de ares eternos, desmoronando de um segundo para o outro. É muita gente saindo da escola sem saber ler nem fazer conta. É muito problema, e cada um parece impossível de resolver. Estou surtando? Só eu estou sentindo isso?
É complexo, mano
Por outro lado, o mundo está cheio de possibilidades, inclusive a de acessar informação ao toque de um dedo. Dei um google, encontrei um texto chamado Complexity Rising (“O aumento da complexidade”), do físico americano Yaneer Bar-Yam, fundador do Instituto de Sistemas Complexos da Nova Inglaterra.
Arrá, está lá: o mundo está mesmo ficando mais complexo, não é paranoia minha. O texto explica o que é complexidade: é o número de coisas conectadas umas às outras. Quanto mais partes um sistema tem, e quanto mais ligações existem entre essas partes, mais complexo ele é. Um exemplo de coisa complexa é o recheio do seu crânio: 86 bilhões de neurônios, cada um deles conectado a vários outros, um emaranhado quase infinito de possíveis caminhos a percorrer.
Segundo Bar-Yam, a sociedade humana vem constantemente aumentando de complexidade há milênios. No início, quando vovô era caçador-coletor e dava rolezinho na savana africana, vivíamos em grupos de no máximo umas dezenas de pessoas, e cada grupo era basicamente isolado dos outros. A complexidade da sociedade era mínima. Diante disso, nossas estruturas de controle eram bem simples. No geral, um chefe mandando e todo o resto da turma obedecendo – um general e os soldados, um chefe e a ralé.
Mas a moleza não durou. Primeiro surgiram impérios vastos (Egito, Mesopotâmia, China, Índia) com maior diversidade de necessidades e papéis sociais (escribas, escultores, cozinheiros, prostitutas). A complexidade foi aumentando.
Diante disso, já não funcionava mais o sistema simples de controle direto. Segundo Bar-Yam, existe uma lei universal e sagrada dos sistemas complexos: “a complexidade de um sistema realizando uma tarefa deve ser tão grande quanto a complexidade da tarefa”. Como um faraó é menos complexo do que a sociedade egípcia, não seria possível para o faraó regular e controlar todos os aspectos dessa sociedade. Por isso, foram surgindo hierarquias intermediárias: o mestre de obras para organizar a peãozada, o capitão de navio para mandar na marujada, a madame para cuidar das garotas.
E a humanidade seguiu ficando cada vez mais complexa, mais intrincada, mais especializada. E, para dar conta disso, as hierarquias foram ganhando mais e mais níveis – diretor, vice-diretor, gerente, subgerente, auxiliar, terceiro-auxiliar do subgerente do vice-diretor. Só assim para cada chefe lidar com a complexidade do que está abaixo dele. Até chegar a hoje, quando vivemos na sociedade mais complexa de todos os tempos. Só que aí as hierarquias pararam de funcionar – colapsaram. O mundo ficou tão complexo que ficou impossível para um chefe dominar a complexidade abaixo dele.
Quando Bar-Yam tornou-se especialista em sistemas complexos, na década de 1980, esse não era um ramo glamouroso da ciência. Os físicos preferiam áreas ultraespecializadas e achavam o estudo de grandes sistemas uma coisa meio esotérica. Ele insistiu e sua dedicação valeu a pena. No mundo complexo de hoje, Bar-Yam e seu instituto estão atraindo um monte de clientes importantes.
O exército americano procurou-o para entender como lutar contra inimigos ligados em rede, misturados à população civil em cidades labirínticas – situação bem mais complexa do que as guerras de antigamente. Bar-Yam também tem trabalhado como consultor na reforma dos sistemas de saúde e educação dos Estados Unidos, na estratégia do Banco Mundial para ajuda humanitária e na concepção de grandes projetos de engenharia. Não está faltando trabalho.
Parecia o sujeito certo para resolver meu problema. Escrevi um e-mail para ele, perguntando se há “algumas regras simples que ensinem a lidar com complexidade?” (editores de revistas adoram fórmulas simples). Bar-Yam já chegou detonando: “não há regras simples para lidar com o que é complexo”. Mas, se eu quisesse aprender os princípios gerais da gestão da complexidade, eu poderia comprar o livro dele, Making Things Work (“Fazendo as coisas funcionarem”, sem versão em português).
Comprei. O livro é ótimo. A tese central é que todo sistema complexo tem duas características: a escala e a complexidade. Para fazer um sistema complexo funcionar, é preciso ter uma estratégia para a escala e outra para a complexidade.
Exemplo: o corpo humano tem dois sistemas de proteção, um para escala, outro para complexidade. O sistema neuromuscular (cérebro comandando nervos que acionam músculos que movem ossos) serve para escala, enquanto o sistema imunológico (glóbulos brancos independentes agindo cada um por conta própria) lida com complexidade. O neuromuscular nos defende de ameaças grandes – surras, atropelamentos, ladrões. O imunológico lida com inimigos minúsculos – bactérias, vírus, fungos. Por terem funções diferentes, os dois sistemas adotam estratégias diferentes.
No neuromuscular, a lógica é hierárquica, centralizada e linear – o cérebro manda, nervos e músculos obedecem, todos juntos, orquestrados, somando esforços numa mesma direção, para gerar uma ação em grande escala (um soco, por exemplo). Já no sistema imunológico, cada célula age com liberdade e se comunica com as outras, o que gera milhões de ações a cada segundo, uma diferente da outra, cada uma delas microscópica, em pequena escala – e o resultado final é uma imensa complexidade, com o corpo protegido de uma quantidade quase infinita de possíveis ameaças.
Para viver saudável é preciso ter os dois sistemas: neuromuscular e imunológico. Um sem o outro não adianta. Não há nada que um bíceps forte possa fazer para matar uma bactéria, assim como glóbulos brancos sarados são inúteis numa briga. É assim com todo sistema complexo: precisamos de algo hierárquico para lidar com a escala das coisas, e de algo conectado em rede para a complexidade.
O problema do mundo de hoje, e a razão para o desconforto descrito no começo deste texto, é que nossa sociedade está toda ajustada para lidar com escala, mas é absolutamente incompetente na gestão da complexidade. Estamos combatendo infecção a tapa. Tudo por causa de uma invenção que está completando 100 anos.
O século da escala
Foi talvez a invenção mais transformadora da era contemporânea, mas ninguém registrou o nome do inventor, nem a data do “eureca”. Na verdade, ninguém nem mesmo deu um nome ao invento. Só cerca de um ano depois, uma revista técnica de engenharia fez o batismo: linha de montagem.
Segundo as pesquisas do historiador David Nye em seu livro America’s Assembly Line (“A linha de montagem da América”, sem versão em português), a invenção da linha de montagem ocorreu em algum momento de novembro de 1913. A dificuldade de estabelecer uma data precisa vem do fato de que a invenção foi gradual, coletiva e aconteceu quase espontaneamente. Ela não foi uma ideia espocando do nada na mente de algum cientista brilhante – foi uma resposta social a uma necessidade premente.
A necessidade era aumentar a produção de carros. Em 1900, só 5 mil americanos tinham carro – apenas 13 anos depois, já eram mais de 1 milhão. Centenas de fábricas trabalhavam sem parar para atender a essa explosão da demanda, mas ainda assim as fábricas recebiam mais pedidos do que eram capazes de atender. Isso gerou uma corrida entre as fábricas por ganhos de produtividade.
Quem ganhou essa corrida foi a empresa de um mecânico chamado Henry Ford. No esforço de poupar segundos e assim fazer mais carros por dia, os mecânicos e engenheiros da Ford foram aprimorando seu processo. Começaram a padronizar milimetricamente cada peça do carro, para acelerar os encaixes. Cronometraram cada movimento dos mecânicos, para descobrir o melhor jeito de fazer cada tarefa. E, a cereja do bolo: inverteram a lógica da fábrica. Em vez de grupos de mecânicos andando de uma carcaça a outra para montar os carros, eram os carros que se moviam num trilho, puxados por cordas, no meio de um corredor de mecânicos. Cada mecânico realizava uma tarefa curta e repetitiva, de maneira que nenhum deles tinha mais o domínio do processo todo. Resultado: a fábrica começou a despejar nas ruas um carro novo a cada minuto.
Em 1910, a Ford tinha feito 19 mil carros. Em 1911, 34 mil. Em 1912, 76 mil. Em dezembro de 1913, a linha de montagem começou a operar. Em 1914, a empresa montou 264.972 carros – todos idênticos. Um aumento de produtividade descomunal, que possibilitou a Henry Ford dobrar o salário de seus operários e ao mesmo tempo baixar o preço dos carros, transformando operários em clientes.
O sucesso foi tão grande que, nas décadas que se seguiram, a lógica da linha de montagem se espalhou por toda a indústria, em todo o mundo. Bicicletas, geladeiras, telefones, televisores passaram a ser montados em esteiras rolantes ou trilhos, com peças sempre iguais montadas por trabalhadores superespecializados. Até mesmo a comida se encaixou nesse esquema: nossos alimentos também passaram a ser padronizados e montados industrialmente com acréscimos químicos de nutrientes. Prédios passaram a ser produzidos com peças idênticas e tarefas cronometradas, o que inaugurou a era dos arranha-céus nos anos 30.
Nossa vida está cheia de linhas de montagem – o carrinho do supermercado passando entre corredores de produtos, o automóvel trafegando em rodovias rodeadas de lojas, as filas de carros nos drive-thrus do mundo. Ao longo do último século, a lógica da linha de montagem chegou a todas as esferas da vida.
A educação, por exemplo. “As escolas hoje são organizadas como fábricas”, disse o educador britânico Ken Robinson numa palestra no TED. “Educamos crianças em lotes”, disse, referindo-se ao hábito de separar os alunos em séries. Saúde, governo, cidades, cultura, ciência. Praticamente tudo nessa alvorada do século 21 parece seguir o mesmo esquema: divisão do trabalho numa sequência linear de tarefas especializadas, montagem gradual das peças, ganhos constantes de eficácia, produtos padronizados. “A linha de montagem passou a ser muito mais que um arranjo físico de máquinas”, disse Nye. “Ela é o centro de um sistema cultural que se estende até muito além dos portões das fábricas.” Esse sistema cultural aumentou de maneira explosiva a escala de tudo.
E esse aumento de escala mudou o mundo de uma maneira espetacular. Quando os funcionários da Ford conceberam a linha de montagem, havia menos de 2 bilhões de pessoas no mundo inteiro. Hoje, apenas um século depois, já passamos dos 7 bilhões – um aumento populacional quase inacreditável que só foi possível graças a um espetacular ganho global de produtividade.
A produção de comida, de casas e de bens de consumo aumentou astronomicamente para atender tanta gente. E, mesmo com a explosão populacional, hoje a proporção de pessoas no mundo com acesso a saúde e educação é maior que nunca, graças ao ganho de escala alcançado pelos serviços públicos. A população global produz mais, consome mais, vive mais, sabe mais do que em qualquer outro período da história humana. Esse é o resultado de 100 anos da era da escala. Sob muitos aspectos, foi o maior salto de progresso da história da humanidade. Por que então o mal-estar?
O século da complexidade
Lembre-se do que Bar-Yam escreveu: todo sistema complexo precisa ter uma estratégia para lidar com escala e outra para a complexidade. A linha de montagem é como o sistema neuromuscular – ótima para escala.
Ela é linear e hierárquica – são os executivos que mandam nos engenheiros, que por sua vez controlam os mecânicos, assim como o cérebro comanda nervos que acionam músculos. Por isso, ela só consegue dar uma resposta de cada vez: um soco no caso do sistema neuromuscular, um carro sempre idêntico no caso da linha de montagem. Nossa sociedade moldada ao longo dos últimos 100 anos à imagem da linha de montagem é ótima para ações de escala, mas não tem flexibilidade alguma para lidar com complexidade. Estamos sem sistema imunológico.
“É fácil ficar pessimista com o mundo de hoje”, diz Bar-Yam. Em meio às inúmeras linhas de montagem que dominam a humanidade, parece que toda a complexidade do mundo está fugindo do nosso controle, enquanto nos sentimos impotentes para resolver problemas à nossa volta. É essa a história que o ilustrador Marcio Moreno procurou contar no desenho surreal que percorre estas páginas [As imagens citadas não foram localizadas].
Por todo lado, há exemplos de ações de escala que acabam esmagando a complexidade. Por exemplo: nosso modelo de produção industrial, que aumentou prodigiosamente nossa capacidade de fazer coisas, mas está causando um acúmulo global de lixo e gases de efeito estufa e levando milhares de espécies à extinção e quase todos os ecossistemas ao colapso. Ou nossas tentativas industriais de aumentar a segurança, o que hiperlotou o mundo de regras impossíveis de cumprir e de senhas impossíveis de lembrar.
Ou nossos sistemas de alimentação e saúde, que focaram tanto na escala da produção de alimentos, de maneira a baratear a comida, que a complexidade dos micronutrientes se perdeu. E hoje, pelo visto, estamos pagando o preço, com a explosão das “doenças complexas”: males difusos, de causas múltiplas, como câncer, doenças autoimunes, degenerativas e psiquiátricas.
Ou ainda nosso sistema de educação, concebido com uma lógica linear e padronizadora, para formar alunos idênticos, todos com os mesmos conhecimentos. Além de nivelar por baixo, detonando a qualidade da educação, esse modelo padronizador é justamente o contrário do que nosso mundo complexo precisa hoje – gente diversa, capaz de resolver problemas diversos.
Segundo Bar-Yam, desde o tempo das cavernas, sempre que algo começa a pifar porque a complexidade fica grande demais, “temos uma forte tendência de tentar descobrir quem é o responsável. Alguém tem que ser demitido, alguém tem que pagar, alguém tem que ser punido”, diz. E aí escolhemos um novo chefe ou criamos uma nova hierarquia para lidar com o problema. Só que hierarquias são péssimas para gerir complexidade. O único jeito de lidar com sistemas complexos é criando estruturas de controle complexas: redes de gente com autonomia de identificar e resolver problemas.
Perguntei a Bar-Yam como o Brasil deveria lidar com nossos frustrantes políticos. Ele respondeu que o problema não é só do Brasil. “Precisamos de um novo tipo de democracia”, disse. “Nossa democracia usa o voto para agregar a capacidade de decisão da população. Isso não é eficiente, porque reduz uma grande quantidade de informação (o conhecimento de todos os cidadãos) a um pequeno número de respostas (os seus representantes)”. Faria mais sentido imaginar um sistema político mais imunológico, no qual cada cidadão reage com autonomia às ameaças que enxerga, como um glóbulo branco. Política, economia, saúde, educação, sustentabilidade, clima, cidade. Em todo lugar onde há complexidade, parece estar ocorrendo uma espécie de colapso. Mas, assim como aconteceu 100 anos atrás com a linha de montagem respondendo à nossa necessidade de escala, desde a década de 1990, uma série de inovações parece estar surgindo espontaneamente em resposta à nossa necessidade de complexidade. Primeiro veio a internet, que nos conectou em rede, criando uma alternativa para as estruturas hierárquicas. E agora as inovações estão pipocando.
Tem todos os esquemas de compartilhamento de recursos – quartos, casas, carros, bicicletas, ferramentas, espaço para trabalhar – nos ajudando a otimizar o uso de recursos. Tem os moradores que assumem a responsabilidade por cuidar dos espaços públicos e criam praças melhores do que qualquer prefeito seria capaz. Tem os sites de crowdfunding, crowdsourcing e as outras formas de colaboração criativa, que geram um novo modelo de indústria. Tem os aplicativos de trânsito, como o Waze, que dão a cada motorista o poder de encontrar um caminho que flui, o que acaba melhorando o trânsito como um todo. Tem as redes de pacientes de doenças raras, trocando informações pela internet e muitas vezes ajudando uns aos outros mais do que nosso sistema superespecializado de medicina. Tem as manifestações parando as ruas do mundo e forçando os dirigentes políticos a repensarem sua relação com os cidadãos. Tem as grandes empresas, trocando o comando vertical por estruturas de controle mais distribuído.
E, em 2014, o mundo parece estar preparado para uma transformação profunda – possivelmente tão profunda quanto aquela de 1914. Talvez aí essa angústia com a complicação da vida passe. “Quando somos parte de um time complexo, o mundo se torna um lugar notavelmente confortável, porque conseguimos agir de maneira eficaz, ao mesmo tempo em que estamos protegidos da complexidade do mundo”, diz Bar-Yam. Enquanto isso não acontece, talvez ajude saber que a origem do problema não está em nós. É o mundo que está organizado errado.
A primeira linha
Já entramos na vida por uma linha de montagem. O Brasil é um dos países que mais fazem partos por cesárea, o que permite um ritmo industrial: procedimentos rápidos e padronizados, com hora marcada, e mulheres anestesiadas, para não atrapalharem o processo.
Alunos idênticos
A educação básica é padronizadora, com alunos divididos em séries (lotes), e o mesmo conteúdo ensinado a todos. Alunos com talentos únicos são enquadrados, nivelando o sistema por baixo e reduzindo a diversidade da sociedade.
Doping escolar
Num modelo industrial de educação, é desejável que os alunos sejam padronizados, assim como as peças numa linha de montagem. Talvez isso explique a “epidemia” de déficit de atenção nas crianças ocidentais. Remédios psiquiátricos então “padronizam” o temperamento.
Mundo hierárquico
A educação produz adultos talhados para uma sociedade hierárquica – uns são formados para mandar, outros para obedecer, como exige a sociedade industrial. Quase ninguém aprende a trabalhar de forma colaborativa e a resolver problemas juntos, como exige o mundo complexo.
Engarrafamento sem fim
Num mundo hierárquico, as pessoas são obcecadas por sinais de diferenciação social – e o mais poderoso deles é o carro. Não é à toa que 10 mil novos carros chegam às ruas do Brasil por dia, e que como consequência a velocidade média de um carro seja equivalente à de uma galinha.
Consumo em massa
Numa sociedade industrial de escala, não basta haver produção em massa – o consumo precisa ser em massa também. Por isso, os maiores prédios dos nossos tempos, equivalentes às catedrais na Idade Média, são os shopping centers, que se transformaram nas áreas preferidas para o lazer. E haja rolezinho.
A última linha
A vida segue com sua lógica industrial até o final. A maioria das pessoas morre em UTIs de hospitais, depois de uma longa e cara agonia que quase sempre consome mais recursos do que todos os gastos médicos de uma vida inteira. UTIs são lugares impessoais, que mantêm os pacientes longe das pessoas que importam para eles.
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